¿La cultura al rescate de la empresa?

"Success over the long term requires a strategy for identifying and developing talent at all levels and in all critical roles (...) Talent management has become a competitive advantage for the company"

Esta cita, incluida en el último report publicado por el Boston Consulting Group (Transformation: The Imperative to Change), me da pie para iniciar el prometido post sobre los múltiples -y mutuos- beneficios de conectar el mundo empresarial con el mundo cultural. 

Afirma el BCG en su informe que, ante una situación disruptiva 'sin precedentes' como la actual (en términos de volatilidad, regulación creciente, switch geopolítico, nuevas dinámicas energéticas, presupuestos públicos a la baja,...), las fuentes tradicionales de ventaja competitiva pierden relevancia, y dado que para la mayoría de empresas la urgencia es alta, debe actuarse sin mayor dilación en dos frentes, simultáneamente:

• Rapid, short-term improvements to the bottom line, de cara a establecer tracción y posicionar favorablemente la empresa en el medio plazo

• To build the right team, organization and culture, para conseguir resultados sostenibles a largo, tanto para la institución como para sus stakeholders

Es precisamente en este segundo apartado donde las artes -la cultura, en general- pueden aportar los mayores beneficios. La etapa del downsizing ha quedado afortunadamente atrás -¿queda algo más que recortar, me pregunto?-, y ha llegado el momento de crear valor nuevo, diferencial. Dentro de la estrategia global de transformación, BCG cita cinco factores esenciales que afectan al 'componente personal', elemento clave para la consultora:

a) Ensure commitment from the leadership team 

b) Develop the culture to support high performance 

c) Develop talent to fit the critical roles required 

d) Install a HR team that can act as a transformation partner

e) Deploy change management tools to drive results

Se menciona finalmente el ejemplo de una empresa B2B cuyos directivos dedicaban de media 1 mes al año a 'gestionar talento'. Pero, ¿por qué precisamente las artes son útiles para potenciar el talento, ese gran activo estratégico a disposición de las organizaciones occidentales para reequilibrar la balanza frente a la competencia asiática?. 

Para responder a esta pregunta, recurriremos al segundo invitado de este post: Ajaz Ahmed, entrepreneur y CEO de AKQA, una agencia global de ideas e innovación fundada por él mismo a los 21 años. En un interesante artículo aparecido en The Guardian y titulado Bridging the gap between art and business, el empresario afirma de entrada que "successful collaborations between brands and artists are possible", pero establece como condición indispensable 'que se superen los prejuicios' por ambas partes, lógicos hasta cierto punto porque, como él mismo reconoce: 

"As we know, business is about clarity and measurability, but art loves mystery and multiple interpretations"

Definitivamente, si queremos ser disruptivos hemos de empezar a pensar de manera diferente, tanto a nuestros usos como a la competencia. Ahmed viene a reafirmar la filosofía de este blog sinfónico: los mundos de las artes y de la empresa se han dado tradicionalmente la espalda, cuando tienen mucho que aprender el uno del otro. No obstante, ello sólo será posible con importantes dosis de honestidad, confianza y algo de pensamiento lateral por ambas partes. 

"They need each other: despite its apparent differences, they are concerned with many of the same things..."

Ajaz Ahmed

Y ¿cuáles son esos aspectos comunes, según Ajaz Ahmed?. Citemos los tres principales:

• Disciplina para ejecutar un trabajo excelente

• La necesidad de motivar/empoderar al personal

• Y, desde luego, la exigencia de facturar lo suficiente para continuar con vida

El tercer invitado de la noche -el prestigioso semanario The Economist- coincide con los postulados de Ajaz Ahmed, aunque nos aporta pistas más concretas sobre cómo conectar ambos mundos. En un escrito incluido en su sección The Schumpeter blog, de título The art of management, se afirmaba recientemente que 'Business has much to learn from the arts', fundamentalmente en tres ámbitos:

• La necesidad de comunicarse mejor

• Gestionar al personal más brillante de manera eficaz

• Y por último, 'the biggest prize of all', llegar a ser más innovadores

Hasta aquí, los precedentes 'históricos'. La necesidad de transformación de las organizaciones es clara, y como en todo proceso de change management, el aspecto personal, la gestión del 'talento', deviene clave. Las dos últimas aportaciones vistas (Ahmed/Schumpeter) hacen hincapié en las posibilidades que ofrecen las artes en este sentido. Pero quizás falte todavía algo de 'background científico' para acabar de convencerse de la necesidad de tender esos 'puentes estables' de los que hablaba Ajaz Ahmed.

Para ello, invitemos a nuestro escenario a la última guest star de la velada: el prestigioso profesor de Innovation Management en la Università della Basilicata (Italia), Giovanni Schiuma. El profesor Schiuma es también Scientific Director of the Centre for Value Management y visiting professor de la Universidad de Cambridge. Auténtica autoridad mundial en la materia, nos muestra en una serie de didácticas master class (disponibles en Internet) el poder de las artes en la estrategia de negocio, repasando precisamente los fundamentos científicos que apoyan la teoría 'Connecting Arts&Business'. He seleccionado una breve entrevista sudafricana a modo de píldora:

En sus charlas y escritos, Schiuma sostiene de entrada que "people emotions and energy are strategic factors for the improvement of business performance". Ante los cambios acelerados de entornos, la reformulación de tendencias globales y el incremento de complejidad e incertidumbre como escenarios ya permanentes, necesitamos organizaciones flexibles y adaptables. El nuevo foco debe ser no sólo controlar el know-how, sino también lo que el profesor llama know-feel: 

"We need to engage passion of people; we are selling not products, but experiences"

Apoyándose en disciplinas científicas como la neurociencia o la psicología industrial, Schiuma afirma de manera muy gráfica que 'no podemos permitirnos que nuestros equipos apaguen sus cerebros cuando entren a trabajar y se dediquen a tareas burocráticas', ya que de ese modo no serán ni adaptables ni innovadores. En lo que respecta a mezclar los sistemas de pensamiento racionales y emocionales, el profesor lo tiene claro: "the arts provide the real revolution".

El núcleo de la argumentación de Giovanni Schiuma reside en la creencia de que gracias a la implementación de las denominadas Arts-based initiatives (o ABIs) es posible activar (desarrollar) los knowledge assets de la organización. Dicha activación de los 'activos del conocimiento' (e.g. confianza, empatía, liderazgo, risk-taking, valores, accountability,...) provocaría a su vez una mejora de las capacidades organizacionales que potenciarían el rendimiento, y finalmente, por ende, el valor entregado a los stakeholders. 

Giovanni Schiuma

Es decir, que no se puede pretender una conexión directa entre intervención artística y outcome medible e inmediato, sino que lo que se busca como objetivo último es la transformación a largo plazo de la que hablaba precisamente BCG al principio del post: "to build the right team, organization and culture in the long term". 

ABIs->Knowledge assets->Capacidades->Rendimiento->Valor

Concretando aún más, Schiuma describe uno a uno los nueve value-drivers organizacionales que pueden verse potenciados por la introducción de iniciativas Arts-based, desde la intervención más básica (entertainment) hasta la más compleja (transformation). Veámoslos a continuación con sus ejemplos correspondientes (basados en casos reales a nivel europeo):

• Entertainment: comprendería las iniciativas artísticas que pretenden únicamente entretener, divertir (e.g. contratar los servicios de una banda de jazz para la inauguración de las nuevas oficinas)

• Galvanising: recogería aquellas ABIs cuyo fin último es empoderar a las personas, catalizando sus emociones y energía (e.g. equipo de marketing visitando set de TV para mejorar su estilo de presentaciones)

• Inspiration: iniciativas centradas en potenciar el auto-conocimiento, el 'viaje personal' (e.g. visionado de films para potenciar la executive education)

• Reputation: tradicional enfoque de colaboración empresa-cultura, referido a las actividades de sponsorship y mecenazgo (e.g. patrocinio de una colección de arte)

• Environment: intervenciones artísticas cuya voluntad es transformar los espacios físicos, el workplace, creando con ello condiciones idóneas para potenciar la creatividad y la innovación (e.g. integrar en la empresa colecciones temporales de fotografía)

• Learning and development: incluye todas aquellas ABIs que permitan potenciar las denominadas soft-skills (e.g. workshop teatral para mejorar la capacidad de resolución de conflictos de la fuerza de ventas)

• Investment: las artes entendidas como vector de valor añadido, ya sea éste tangible o intangible (e.g. utilizar las experiencias de un artista audiovisual para mejorar el desarrollo de nuevos productos)

• Networking: ABIs cuyo objetivo es contribuir a crear el llamado 'capital relacional', potenciando las habilidades específicas de comunicación (e.g. tradicional workshop de percusión como ejercicio de team building)

• Transformation: las artes, finalmente, promoviendo el cambio organizacional total, aquél alcanzado cuando las personas y la empresa en su conjunto han transformado significativamente sus creencias, actitudes y comportamientos (e.g. workshops artísticos múltiples para trabajar el cambio cultural en caso de M&A)

Bien, si habéis llegado hasta aquí ;) reconoceréis las inmensas posibilidades que se le abren a la empresa si decide apostar por introducir nuevas, alternativas 'aesthetic experiences' para potenciar aspectos como el branding, la RSC, la gestión del talento o el 'santo grial' de la innovación disruptiva.

Pero, ¿y al otro lado del puente?. ¿Cuáles serían los beneficios para el mundo cultural?. Desgraciadamente, TODOS. Cualquier cosa menos lo que ahora tienen, que no es sino una gravísima triple crisis: de modelo (ver el excelente videoreportaje del NYT al respecto, Napster: Culture of Free), de consumo (lastrado irremisiblemente por un paro y una piratería galopantes, #marcaespaña) and last but not least, de estulticia supina de nuestros gobernantes, todos ellos (IVA's insultantes, leyes de mecenazgo ausentes, presupuestos culturales reducidos al absurdo, entidades artísticas sometidas al arbitrio político, etc.).

La intención última de Culture&Biz es contribuir con su granito de arena a revertir esta lastimosa situación. Sin olvidar nunca el trasfondo social del proyecto, porque lo hay y para mí es crítico. De alguna manera, la empresa -si de lo que se trata es de ser socialmente responsables- tiene el deber moral de compensar ese 'utilitarismo' del que hablaba Ordine y que "ha invadido espacios en los que no debería haber penetrado nunca". 

Y por su parte, el artista también está obligado a buscar nuevos canales de comunicación y venta para sobrevivir. Debe reinventarse, o al menos reinventar su modelo de negocio. Como afirmaba Santiago Auserón en el número 5 de la estupenda Jot Down (Libertinaje): "La música está tan viva como siempre, lo que está en crisis es la industria". Ajaz Ahmed lo expresa de manera más 'inspiracional' al final de su artículo en The Guardian: 

"Art and entrepreneurialism are two expressions of one shared desire: to leave the world a little different than you found it" 

Espero que esta entrada sinfónica (por larga :) os haya resultado interesante y de utilidad. Os dejo con un vídeo musical, hasta el próximo post.

BLUES!

PS: por si alguien no se ha quedado convencido todavía, le animo a revisitar el magnífico post de Repensadores 'Seis disciplinas artísticas que favorecen la creatividad y la innovación', en donde se analiza de manera sucinta el último informe publicado este mismo 2014 por la Fundación Botín, de título 'Artes y emociones que potencian la creatividad' (desde la propia web de Repensadores os podéis descargar el informe completo)

PS2: en otro informe reciente de BCG, Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions, el liderazgo, la gestión del talento y la cultura organizacional aparecen encabezando el 'ranking de urgencias' de HR subtopics para el ejercicio 2015

Fuentes:
The Value of Arts for Business, G. Schiuma, Cambridge University Press, 2011
Multiple Intelligences, H. Gardner, Basic Books, 2006
Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity, J. Kao, Harper Business, 1996
Blink: The Power of Thinking Without Thinking, M. Gladwell, Little, Brown and Company, 2005

Sinfonía, ¿o jam?

La empresa son personas. La empresa son relaciones. La empresa es un ente vivo y complejo, moviéndose en entornos competitivos y a su vez en constante evolución. Parece que la estrategia, el largo plazo, cobran cada vez menos relevancia (1), y resulta clave situar el foco en la ejecución y sobre todo en el equipo, recordando que siempre es mejor apuntar al perfeccionamiento antes que a la perfección. Un liderazgo flexible, "contingente", capaz de empoderar al grupo atendiendo a sus individualidades, prestando atención a los aspectos sociales, se antoja cada vez más necesario.

Por otro lado, hay quien afirma que cada ser humano vibra en una determinada frecuencia. No sé si será cierto, pero en cualquier caso estoy con Nietzche en que "sin música, la vida sería un error". O, al menos, "veo mi vida en términos musicales", como decía Einstein. Y estoy convencido de que la música -la cultura en general- tiene mucho que aportar al mundo de la empresa, tanto en el aspecto personal como en el de la propia gestión. Quizás, en el fondo, simplemente sea un ingenuo romántico y crea que -parafraseando a otro filósofo, Simon Critchley- "el mejor modo de dar respuesta a la crisis del mundo moderno es a través del arte" (2).

Hecha esta breve declaración de principios, quiero empezar mi primer post de "Sinfonía empresarial" cuestionando el propio título del blog. ¿Es adecuada la analogía del directivo como un director de orquesta, donde los músicos serían los empleados que "ejecutan" la estrategia (partitura) compuesta por el maestro? ¿O, más bien, deberíamos remitirnos al funcionamiento de una banda de jazz, donde tiene mayor cabida la improvisación?

Itay Talgam

Según Itay Talgam, director de orquesta y consultor de negocio, está claro que la primera opción es válida. Y sin embargo, no todos los estilos de dirección conducen a resultados óptimos, como describió de manera magistral en un TED que protagonizó en 2009 y que es sin duda la propuesta de valor de este post. El director israelí nos ofrece en el vídeo un ilustrativo, sugerente y muy divertido viaje por algunos de los mejores directores del pasado siglo y sus diferentes maneras de liderar, estableciendo analogías muy útiles con el management (si lo quieres con subtítulos pincha aquí).

Empieza Talgam afirmando que no es nada fácil "transformar el ruido en música". En efecto, dirigir equipos es probablemente una de las tareas más complicadas en management. Y es fascinante cómo puede interpretarse de tantas maneras diferentes una partitura, un "plan" que en principio es una creación acotada, en función de quién sea el director. 

Desde las formas "severas y autoritarias" de Riccardo Muti (quien recibió una carta de los 700 músicos de La Scala diciéndole que era muy bueno pero que no querían trabajar más con él, porque no les dejaba desarrollarse como músicos) hasta el estilo "distante y etéreo" de Herbert von Karajan (muy buena la anécdota de aquel flautista diciéndole "Maestro, es que con Ud. no sé nunca cuándo tengo que entrar", a lo que el director alemán -famoso por dirigir con los ojos cerrados- respondió "empieza cuando ya no puedas aguantar más!").

Se analiza también la conducción "serena y madura" de Richard Strauss (sin apenas interferir, dejando que todo fluya, pero haciendo hincapié en la importancia de su propia partitura), cualidades de liderazgo que guardan similitudes con las que presenta Leonard Bernstein (quien dejaba a un lado la batuta y permitía que los músicos, individualmente, contaran la propia historia, en una especie de "dirección inversa"). Pero en el fondo Talgam lo tiene claro: Carlos Kleiber es "la mejor forma de crear música". 

Carlos Kleiber

Y, ¿qué hace Kleiber que no hagan los demás? O mejor dicho, ¿cómo lo hace?. ¿Cómo lidera a sus orquestas? En primer lugar, transmitiendo felicidad. Sí, señoras y señores, Carlos Kleiber se lo pasa bien trabajando. ¡Anatema!. Además, se encarga de crear el espacio adecuado para que los músicos puedan desarrollarse con plenitud. En otras palabras, él crea el proceso y es la propia fuerza de éste quien lleva a los músicos en volandas, la que hace que se sientan parte relevante de un todo.

Aunque no se trata sólo de motivación. Como afirma el director israelí, ante todo "hay que ser profesional", y eso implica saber mostrar autoridad cuando es necesario, en el bien entendido que la autoridad por sí sola no es suficiente para crear grupo. Se necesita tener un proceso y un contenido para sublimar el efecto global, para "crear verdadero significado" o valor. En definitiva, el estilo de dirección de Carlos Kleiber podría llamarse de "control asociativo".

No obstante, también hay detractores de aplicar el modelo orquestal al management. Uno de los más destacados es Marcos de Quinto, Presidente de Coca-Cola Iberia (3). En una entrevista reciente en Actualidad Económica, manifestaba lo siguiente:

Marcos de Quinto

"Cuando se compara la organización con una orquesta me parece el peor símil posible; para mí como mucho sería una banda de jazz, porque yo no le digo a la gente lo que tiene que tocar ni cuándo sumarse a la melodía. Aquí improvisamos como en una jam session. No como con una partitura de la que nadie se puede salir. Es así como se logran los resultados creativos"

Entonces... ¿estamos hablando de dos visiones antagónicas de liderazgo, irreconciliables?. ¿La "europeísta" o clásica frente a la "americana" o jazzística?. En absoluto, de hecho la relación entre clásica y jazz viene de lejos. Como describía magistralmente Chema García en un artículo reciente de El País (4), para algunos el jazz es "la música clásica del siglo XX". Y otros, como el pianista John Lewis, miembro del Modern Jazz Quartet, van más allá aún afirmando que "el jazz es clásico desde la cuna, aunque esa cuna fuera el lupanar". 

Lo que todos asumen es que en el jazz -al menos el jazz moderno-, es casi obligado salirse del marco establecido, improvisar constantemente, redescubrir nuevos caminos. En otras palabras, utilizar el pensamiento lateral. "Envidio la libertad del músico de jazz", reconocía el trompetista sinfónico Manuel Blanco en el artículo citado. 

Pero volviendo a los dos testimonios de hoy, hay que tener en cuenta que De Quinto habla de un estilo de dirección aplicado a una organización relativamente pequeña y eminentemente marquetiniana, donde la creatividad es sinónimo de supervivencia. Los postulados de Talgam podrían ser de utilidad en empresas mayores, más complejas o bien en la gestión de proyectos. 

En mi opinión, todas las opciones son válidas mientras no se pierda el compás (foco) y siempre que se cree significado (valor) duradero, tanto para la organización como para sus partes interesadas. ¿Por qué tenemos que elegir cuando podemos adoptar lo mejor de las dos visiones?. "No existen categorías en la música", aclara el saxofonista Andreas Prittwitz, "sólo diferentes modos de expresarse". Pues eso, más sumar y menos restar.

Espero que este post te haya resultado interesante y de utilidad. En la próxima entrada hablaremos de las ventajas de conectar el mundo empresarial con el mundo cultural.

BLUES!

(PS: Gracias a María José Dunjó por la inspiración... y por el título!)

Fuentes:
(1) Rick Smith. Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes. Forbes, 2014 
(2) VV.AA. The Smiths: música, política y deseo. Errata naturae, 2014
(3) Recientemente nombrado CMO a nivel mundial
(4) Chema García Martínez. Clásica y jazz: historia de un amor no siempre correspondido. El País, martes 8 de abril de 2014